15 червня одне з найстаріших і донині функціонуючих виробничих об'єднань України КП «Київприлад» відсвяткувало своє 70-річчя. Подія практично не отримала розголосу, адже, поклавши руку на серце, можна зізнатися, що в нашій країні мало кого цікавлять подібні ювілеї.
Підпишись на наш Viber: новини, гумор та розваги!
ПідписатисяТим більше нікого б не зацікавило і не здивувало, якби ще кілька років тому в історії підприємства була поставлена жирна крапка. Після Революції гідності, в умовах військової агресії з боку РФ і наступного розриву економічних зв'язків з цією країною, більшість вітчизняних виробників втратили ключових контрагентів, а це – більше половини замовлень.
У їх числі було і підприємство, очолюване Олександром Осадчим. 2014 рік «Київприлад» зустрів втратою 70% від загального обсягу генерованого прибутку. Для багатьох в тому числі західних компаній подібна ситуація означала б, як мінімум, повну зупинку виробництва, а то й ініціацію процесу банкрутства.
На щастя, підприємство «Київприлад», яке пережило перебудову і наступні фінансові кризи, змогло вистояти і цього разу. Більше того, за прогнозами гендиректора, за підсумками наступного півріччя воно зможе остаточно перекрити втрати, а до 2018, ймовірно, ще й вийти на новий рівень прибутковості.
Про те, як вдалося не опустити руки та не просто зберегти, але й модифікувати підприємство, поговоримо з генеральним директором КП «Київприлад» - Олександром Осадчим.
З часів Союзу «Київприлад» знали, як підприємство, орієнтоване на розробки, пов'язані з освоєнням космосу. Ви як і раніше працюєте в цьому напрямку?
«За 70 років відбулося багато чого. Спочатку «Київприлад» дійсно орієнтувався на розробки в сфері пілотованої космонавтики. Зараз це, на жаль, уже в минулому. Хоча, орієнтацію на космічне приладобудування нам вдалося зберегти.
Наприклад, сьогодні ми беремо участь у створенні космічних апаратів України. Зокрема, ми задіяні в виробництві трьох вітчизняних супутників: «Мікросат-Іоносат» (для дослідження іоносфери), другий апарат - це «Січ» 2.1 (використовується для дистанційного зондування Землі) і супутник «Січ» 2М (покращений «Січ» 2.1).
Ми виробляємо окремі вузли, конструкції, механізми, з яких складається сам пристрій. Зокрема, механізми для повороту сонячних батарей, антенні пристрої, датчики відділення ступенів космічного апарату і багато інших приладів.
Два роки тому ми такого не робили. Коректніше навіть було б сказати, що ми таким не займалися і в попередні 25 років. Раніше цим займалися на Південмаші. Зараз це з якихось причин їм не цікаво. Натомість, налагодити співробітництво в цій сфері з КБ «Південне» вдалося нам.
Завдяки тому, що ми не відмовилися від цього напрямку, до речі, сьогодні ми отримали контракт на створення літієво-іонної батареї, яку встановлять на перший ступінь американського ракетоносія «Антарес». Ці батареї схожі на розробки Ілона Маска. Тільки не такі потужні.
Проте, потрібно розуміти, що в космосі зараз складно. Я маю на увазі, в українському космосі. Як ми розуміємо, бюджетні кошти зараз дуже обмежені. У нас один пенсійний фонд яких вливань вимагає. Космічна галузь зараз виживає в основному за рахунок комерційних проектів. Ось ці апарати, які я називав, вони створюються за державні кошти, але це кошти невеликі».
Що все ж таки довелося змінити в структурі виробництва, від чого відмовилися і в якому руслі зараз розвивається підприємство?
«Наш новий напрямок, який багато в чому дозволив нам компенсувати втрату ринку - це кібербезпека і захист інформаційного простору. Як ми бачимо, недостатня увага до цього аспекту, може спричинити неприємні наслідки навіть в такій країні, як США. Адже, сьогодні інформаційна безпека вийшла за рамки військового комплексу і перейшла до рангу політики.
На даний момент ми сконцентрувалися на створенні і виготовленні захищених телекомунікаційних комплексів для уряду і потреб країни, для Міноборони, нацгвардії. Беремо участь у створенні тропосферної станції закритої інформації. Це все пов'язано з тими подіями, які сьогодні відбуваються на Сході України.
Не багато підприємств в нашій країні можуть таким займатися. Потрібен замкнутий виробничий комплекс. Крім того, ми працюємо в напрямку розробки систем захисту банківської інформації. Цифровий підпис, електронні ключі - це наша нова продукція.
Окремий напрямок виробництва - робота з німецькими партнерами в рамках співпраці з Костел Україна з виготовлення вузлів електронних компонентів. Це серйозне виробництво європейського рівня з відповідними вимогами.
Уявіть, за нормативами на мільйон виготовлених деталей допускається лише 7 бракованих. Восьма бракована деталь - і бракується вся партія в мільйон штук. Ось такі жорсткі умови. І ми їх виконуємо. Постійно контролюємо. Працюємо цілодобово.
Потім ці наші вироби йдуть на заводи до Європи, де можуть стати частиною будь-якого автомобіля - від Опеля до Майбаха. Є й окреме ексклюзивне замовлення з виготовлення деталей для Ламборджині».
Іншими словами, вам вдалося вийти на європейський ринок?
«З приводу виходу на європейський ринок, я б так однозначно не говорив. Ось цей мільйон, про який я говорив, - це красномовний приклад вимог наших західних партнерів. Якщо не можеш поручитися за якість продукції, тоді й не варто намагатися вийти на їхній ринок.
Другий аспект, який цікавить без винятку всіх бізнесменів і наших, і західних - це ціна. Якщо розібратися, будь-яка країна, за великим рахунком, може щось виробляти. Головне питання - за якою ціною. За дорого може зробити багато хто, а зробити за розумною ціною і з високою якістю - це інше питання. Проте, конкурувати в цьому напрямку складно, це все-таки зарплата робітників. Так що, іноді доводиться балансувати на межі собівартості.
Зате, коли на переговорах мені кажуть: «Краще Сіменса все одно не зробиш», на такі аргументи я відповідаю: «Краще, може, і не зроблю, але зроблю не гірше ще й дешевше». І цей принцип, на мою думку, повинен сповідатися. Робити не гірше, але дешевше, тоді ти і виграєш на ринку».
З ким доводиться конкурувати за ринок і за рахунок чого?
«Конкуренти є і європейські, і наші. Проте, якщо ви робите продукт гірше, ніж на заході, ви конкуренцію не витримаєте. Незважаючи на те, що ціна як і раніше важливий фактор, зараз він не єдиний. Всі хочуть дешевше за умов тієї ж якості.
Іноді навіть доводиться виготовляти продукцію дешевше собівартості. На перспективу. При цьому виходить, що, коли в якихось моментах йдеш на значні поступки, вони перекриваються наступними замовленнями, які вже і генерують прибуток».
Як, в такому разі, ви шукайте партнерів? Вони самі до вас звертаються або доводиться активно діяти?
«В основному, звичайно ж, шукати доводиться самому. Пошук партнерів у нас йде постійно. З початку перебудови. До 1991-го я 18 років пропрацював конструктором. А потім гендиректор мені наполегливо порекомендував стати комерційним директором підприємства. На цій посаді я працював наступні 10 років. Я займався збутом продукції, забезпеченням всього ланцюжка виробництва, фінансовою частиною, логістикою. І це було з 1991 по 2001 рік - тобто в найбільш «невдалий» час, коли обвалився ринок і виявилося, що наша продукція не потрібна нікому. Тоді й довелося навчитися з нічого робити все. Не було ані грошей, ані матеріалів, не було нічого. Просто треба було годувати завод, шукати якісь можливості.
Від самого початку намагалися працювати з європейцями. Ідея яка була: по документації партнера створювати продукцію для продажу на внутрішньому ринку під його брендом. Плюс у разі досить високої якості - експортувати її.
Основне завдання, яке я тоді перед собою поставив - створити партнерство з Сіменс. Практично вдалося. У мене навіть зберігся документ, який ми підписали - угода з Сіменс Україна, про співпрацю, про спільне просування продукції. Але, як потім стало зрозуміло, вони все ж таки більше хотіли «продати», аніж співпрацювати. Й тим паче не цікавило їх, щоб я для Сіменса щось створював, вони це не сприймають.
Поки займалися пошуком, доводилося свого часу й товари народного споживання виробляти. Проте, з масовим приходом китайської продукції на ринок, ми навідріз відмовилися від цієї ідеї.
У підсумку, ми дійшли висновку, що потрібно робити щось одне, але краще за всіх. Потрібно було знайти свою стратегічну нішу і розвиватися в ній. При цьому випускати продукцію так, щоб їй довіряли.
Таким чином, як показала практика, і партнерів легше надалі знаходити. На прикладі того ж КБ «Південне», ми, коли починали з ними співпрацю, вони до нас з недовірою ставилися. Не розуміли, не знали і не вірили в те, що ми щось вміємо робити.
Довелося їм запропонувати безкоштовно зробити пробну партію продукції. Вони, до нашого подиву, сказали, що безкоштовно їм не треба, але й над рентабельності те замовлення не передбачало. У підсумку, випустивши пробну партію, ми почали отримувати від них наступні замовлення. Дійшло до того, що тепер вони не можуть знайти іншого виробника, у якого можна було б закупити комплектуючі з таким співвідношенням ціна-якість, як у нас.
Сьогодні вони вже не питають у нас, можемо ми або не можемо зробити той чи інший виріб. Просто надсилають документацію, зазначають терміни і ціновий діапазон і отримують своє замовлення».
Як вдається освоювати нові наукомісткі напрямки? Для цього, вочевидь, необхідні відповідні фахівці. Де ви їх знаходите і як побудована співпраця з ними?
«У нас є конструкторське бюро. Воно не велике. Але я поясню чому. Сьогодні утримувати колектив, який не задіяний конкретним завданням, - дуже дорого. Тому, ми вирішили залучати людей під конкретні проекти. Ось, наприклад, якщо зараз ми з якимись з наших партнерів ініціюємо виробництво нової продукції, у мене в штаті може і не бути необхідних фахівців, але я все ж таки знаю, де їх знайти. Це люди, з якими ми працювали раніше. Ми їх запрошуємо за трудовою угодою. Це можуть бути, як молоді люди, так і люди старшого покоління. Часто залучаємо хлопців-програмістів.
При цьому, нам не потрібно нікого звільняти. Проект закінчився - контракт виконано. Ми розрахувалися. І фахівець задоволений і у нас конкретний продукт є. Я вважаю, що це прогресивний шлях. Як приклад його обгрунтованості, можна навести історію програми з висадки американців на Місяці. Це був масштабний проект, на нього були витрачені шалені кошти. Але, після отримання результату - висадки та повернення космонавтів, проект закрили. У підсумку, головний інженер проекту Вернер фон Браун, грубо кажучи, був звільнений. Його контракт закінчився і, він пішов в бізнес.
Таку схему співпраці довелося запровадити в 2014 році. До того, колектив нашого конструкторського бюро складався зі 120 співробітників. Сьогодні, постійно працюють у нас лише близько 30 осіб. При цьому, на багатьох підприємствах вже взагалі не існує КБ. Вони просто їх не можуть утримувати. Так що, завдяки відповідному підходу, нам в цілому вдалося зберегти кістяк фахівців».
Після подій 2014 року вітчизняні підприємства опинилися на межі виживання. Чи існує який-небудь універсальний спосіб, щоб зберегти залишки української промисловості? Може він полягає в зміні профілю підприємства або роботі на держзамовлення?
«Зміна профілю - історичний момент для підприємства. Він пов'язаний з великою відповідальністю, як перед працівниками, так і перед покупцями продукції. Потрібно витрачати кошти на переоснащення. Доводиться не тільки шукати нові ринки збуту, але і постачальників.
Проте, підприємства, які хочуть вижити, повинні перебувати в динаміці. Постійно вдосконалювати свої вироби. Створювати і впроваджувати нову елементну базу. Якщо просто сидіти і нічого не робити, тоді підприємство може розвалитися і за місяць.
Незважаючи на те, що економічна наука багато в чому однозначна у своїх ключових принципах, я вважаю, що кожне підприємство повинно знайти свій шлях. Наприклад, моє завдання - зберегти підприємство. Мені не потрібно, щоб воно було найбільше. Це все дурниці. Підприємство повинно бути рівно таким, щоб воно було успішним, самоокупними і не чекало «бюджетні гроші». Все-одно не дочекаєтеся. Потрібно постійно шукати свої замовлення».
